+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Матрица маккинзи для какиз стадий

Матрица маккинзи для какиз стадий

В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке — рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: 2.6 Методы анализа (Бенчмаркинг, GAP, Матрица Ансоффа, BCG, GE)

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey-General Electric

Главной особенностью модели McKinsey является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:. Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды рынка и внутренней среды имеющихся ресурсов компании.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко- конкурентные рынки.

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте развита или не развита ; уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента. Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели McKinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей.

К ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет в стоимостном и натуральном выражении ; анализ потребительских трендов существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей ; анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально- культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне. Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами.

От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании. К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т. Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты ; возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен ; а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны. После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров.

Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится далее. Стратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:. Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ. В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки.

Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес или важность критериев. Таким образом, критерии с большим весом другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

Уровень конкурентоспособности товара является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:.

Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно. Важность или вес критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании.

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы Mckinsey. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте.

Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка. Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента. Важность или вес критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту. Оценка факторов — скрупулезный аналитический процесс, в котором необходимо обосновать каждую цифру. Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия.

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл. Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов. В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице:.

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия. Сегменты, отмеченные серым цветом в матрице, могут быть рассмотрены как целевые в случае: существуют положительные прогнозы, что привлекательность или конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года на основе оценки потенциала рынка ; или выход в данные сегменты обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты.

Концентрируйте все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ. Уходите или ограничивайте вход на непривлекательные рынки, где компания не имеет конкурентного преимущества.

Ваш e-mail не будет опубликован. Среда, Ноябрь 13, Главная Стратегия. Поделиться на Facebook. Содержание 1 Определение 2 Этапы разработки матрицы 3 Основные показатели модели 4 Показатели для оценки привлекательности сегмента 4. Print PDF. Метки: Стратегический анализ стратегическое управление. Похожие Статьи. Виды стратегии конкурентной борьбы Бизнес стратегия компании Добавить комментарий Отменить ответ Ваш e-mail не будет опубликован. Бизнес-процессы Корпоративная культура Маркетинг и продажи Мотивация сотрудников Обучение руководителей Организационная структура Планирование Стратегия Управление знаниями Управление изменениями Управление качеством Управление персоналом Управление финансами Целевое управление.

Новые статьи. От ручного управления к бизнес-системе Описание бизнес-процессов: кому это надо Стратегия Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Управленческий учет Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом.

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной! Бизнес-процессы Корпоративная культура Маркетинг и продажи Мотивация сотрудников Обучение руководителей Организационная структура Планирование. Стратегия Управление знаниями Управление изменениями Управление качеством Управление персоналом Управление финансами Целевое управление. Вам подарок! План разработки стратегии.

Матрица McKinsey — руководство по применению

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:.

Главной особенностью модели McKinsey является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:. Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды рынка и внутренней среды имеющихся ресурсов компании.

Обещающим кажется новый сегмент Е. Какова общая стратегическая позиция вашего бизнеса? Насколько они привлекательны? Несомненно, можно отыскать множество книг, посвященных классическим стратегиям.

Многофакторный анализ Mckinsey & Company

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. К году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Другие названия могут говорить о ее назначении. Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, так как с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации.

36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey)

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы Boston Consulting Group в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок товар-"проблема" , рост товар-"звезда" , зрелость товар-"дойная корова" и спад товар-"собака". Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Обе модели нужны для руководства: что продавать, что удерживать, в какое предприятие вкладываться.

Для успешного продвижения своего товара очень важна грамотная стратегия конкурентной борьбы, знание рынка и его систематический анализ. А также критический и объективный взгляд на собственную компанию. Для планирования стратегии поведения на рынке существует множество методик.

Концепция стратегического управления General Electric / McKinsey

.

.

Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric

.

В модели McKinsey девять секторов против четырех в модели BCG. Шесть Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey). Из книги В каких сегментах? . На какой стадии жизненного цикла находится продукт?

.

EREPORT.RU

.

.

.

.

.

.

Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев.

© 2018-2020 nao-online.com